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赫爾曼· 西蒙專訪——華為是隱形冠軍嗎?

  慎思行  2020-01-21 00:00:00   專欄
隱形冠軍最為核心的兩個基礎是:專注于自身行業、同時又保持全球化的思維。

對話嘉賓

赫爾曼·西蒙 

Hermann Simon

西蒙顧和管理咨詢公司創始人,榮譽主席;世界公認的管理思想家 (listed in Thinkers50);“隱形冠軍” (Hidden Champions)之父

從研究學者到咨詢顧問

作為一名已經久負盛名的學者,您是如何決定創立一家咨詢公司的?在西蒙顧和咨詢公司創立、發展的過程中,有哪些里程碑式的重要事件?

在決定創立公司時,我已經做了16年的大學教授,但是我的心中一直有一個理想,就是影響并推進管理實踐的發展。最初,我通過給企業高管培訓來達到這個目標。后來,我有了直接參與實際決策的想法,便開始給我所任教的大學內部管理提出一些意見。這些經驗讓我明白,我所做的這些工作的專業性遠超一名大學教授所能承擔的。

由此,我與埃克哈德·庫徹博士(Dr. Eckhard Kucher)和卡爾·海因茨·塞巴斯蒂安博士(Dr. Karl-Heinz Sebastian)共同創立了西蒙顧和咨詢公司。幾年之后,我離開了大學,成為該公司的首席執行官。

時至今日,西蒙顧和已經成為了在全球范圍內成功的、領先的咨詢公司,請問您是如何領導公司走向成功的?在這過程中,您自己又是如何實現從學者到咨詢顧問、企業家的身份轉換?

我們遵循 “隱形冠軍”的概念,它最為核心的兩個基礎是:專注于自身行業、同時又保持全球化的思維。只有潛心專注,才能使本公司的主營業務達到世界一流的水平。

我們公司主要關注的是市場營銷,特別是定價方面,這也是我在做教授時主要研究的領域。在剛起步時,公司的規模很小,但我們的目標一直十分遠大:我們要成為全球領先的咨詢公司。

在企業的演化發展過程中,其經營理念和領導模式是否有所變化?

盡管西蒙顧和現在發展成為了一家全球性公司,但是我們的企業文化從未改變。我們始終保持著創業者、開拓者的熱情,我們公司的合伙人和咨詢顧問也都擁有過硬的專業知識背景。公司提供咨詢業務的范圍已從定價擴展到了銷售和品牌推廣,但我們的關注的重點依然是在市場和客戶。我們有超過1500名員工,分布在25個國家,這就必然要求我們需要有一個更加系統化的組織結構。

幾年前,我們推出了企業管理解決方案。時至今日,我們有了一整套包括評估、晉升和招聘系統化機制。作為創始人,我更像是一個實干型的企業家,行事不太系統、規范,而公司中的新出任的首席執行官都是專業的管理人員。企業發展的每個階段都需要相應合適的領導者,之前我一人行使的實干型管理方法已經不再適用于企業目前的規模和復雜性,所以我們做出了改變。

西蒙顧和與其他知名的咨詢公司相比,有什么關鍵的不同之處嗎?

有兩個最明顯的特點。首先,我們懂得學術原理,我們在這個領域擁有卓越、專業的理論能力。最近,一本雜志評選出了“定價行業最好的五本書”,其中有三本書的作者都是我們西蒙顧和的成員。我認為,每一個具有相關行業知識的人都會認同我們的思想在定價領域的領導地位。

第二個特點在于我們完備的企業家交易模式,據我所知,這在咨詢行業內是獨一無二的。我們在互聯網上運行著一個“內部股票市場”。高級合伙人可以在上面出售股份,非高級合伙人和新加入的合伙人可以在上面購買股份,供求曲線的交點決定了股票的成交價格和成交量,交易一年進行一次。

由此,整個企業的價值就在每一次的股票交易過程中充分體現出來了。我們的合伙人都是資質成熟、閱歷豐富的企業家,他們是我們公司發展成長以及實現全球化的驅動力。

這個“內部股票市場”聽起來十分有趣、新穎,它很像是一個專業定價公司開發出來的模型。您關于這樣一個“內部股票市場”的靈感是從何而來的?它又為公司帶來了哪些利益和優勢?

根據我的研究觀察,咨詢公司一般有兩種典型的結局。其中一種是,公司的創始人更傾向于將盡可能多的股份把握在自己手中。在這種情況下,當創始人到了五六十歲時,如果公司經營得很成功,那它這時的股價顯然不是那些年輕咨詢師或是“偽合伙人”能承擔得起的,那么它的結局便是很快被賣給更大的實體企業,失去自己的獨立地位。我猜90%的咨詢公司都會以這種方式收場。

咨詢公司的另一種結局是,創始人將股份免費或以不反映公司真實價值的名義價格轉讓給下一代,麥肯錫、波士頓咨詢集團和貝恩就都是這種情況,這也是它們能一直保持獨立的原因。但是,這樣的做法也意味著下一代合伙人不能再將公司轉讓給下一代合伙人,如此一來,真正的企業價值永遠無法實現。因此,這也不是一個真正的創業模式。

而西蒙顧和的機制是完全不同的。年輕的新合伙人依據反映在 “內部股票市場”中的真正企業價值購買股份,并在多年后離開公司時在同樣的平臺售出股份,收回實時的真正價值。在2019年,一共有20位賣家和70位買家在我們的平臺上進行交易。沒有單個合伙人對股票的價格產生重大影響。我們在公司成立五年之后就開始把股份轉讓給下一代合伙人。當時,我43歲,兩位聯合創始人分別是38歲和35歲。

試想如果我們在十年后才開始向外轉讓自己的股份,那么我們就不一定能夠以真正的企業價值將股份轉讓給較年輕的合伙人了。現如今,整個公司一共有大約130個合伙人持有股份,其中沒有一個合伙人持有的股份超過4%。

在西蒙顧和創立的過程中,您面臨過哪些重大的挑戰?

有兩個對公司發展起決定性作用的挑戰。首先是發展新的合伙人,也就是既有較高的工作能力,又愿意承擔創業風險的咨詢顧問,這里的創業風險是指需要持續進行較為長期的投資。第二個挑戰是在新的國家開設辦事處,并維持它經營的穩定與成功。在每一個新的國家,我們幾乎都是從零開始:沒有人認識我們,沒有當地的客戶上門,也沒有名氣和聲譽。

其實,從某種程度上來講,我們每次將業務范圍拓展到一個新的國家,都與設立了一家新的公司沒有什么區別。但是,只要我們將前期工作做好并開始投入運營,一般來講,我們在各國的辦事處都會像剛起步的普通公司那樣逐漸成長起來。

因此,我們擁有很大的發展潛力和空間。相比于那些大型的咨詢機構來說,我們的規模仍然較小,但我們現在的年利潤增長量已經超過了原來公司十年的利潤增長量。

“隱形冠軍”理論

根據您的“隱形冠軍”理論,華為公司是否可以稱為如今的一位隱形冠軍?您對華為的發展有什么見解?

華為是市場競爭中一個很成功的贏家,但并不是隱形冠軍。一個被稱作隱形冠軍的企業有以下三個標準:1、在公司所經營領域屬于全球前三的水平;2、年總收入低于50億美金;3、不為大眾所熟知。華為在2018年總收入超過1000億美金,品牌具有全球知名度,故不屬于這一類公司。在2005年,華為的年總收入為34億美金,而在中國之外幾乎沒有人認識這家公司,那時的華為才是真正的隱形冠軍。

關于華為,我還記得一件令我感到意外和驚喜的事。那應該是2008年,我在亞洲參加了一次會議,華為的首席執行官在那次會議中進行了一場演講,他說他們有超過50000名技術研發人員。那時我就想,一項偉大的事業或許正在華為這個企業中孕育著。現在,事實已經證明,我的猜想是準確的。

如此看來,那些屬于隱形冠軍的公司需要在他們達到上述三條標準后,制定進一步的發展策略。您對于公司在已經成為“后隱形冠軍”的發展路徑是否有什么研究?比較典型的發展策略都有哪些?

隨著一些隱形冠軍企業的持續發展,他們的年總收入已經跨過了50億美元的上限。當然,盡管它們的規模還不能算是特別大,但這樣的公司已經進入了大型企業的范疇。這時,隱形冠軍通常會意識到他們可能失去的一些優勢,如靈活性,敏捷性或較低的用戶接觸風險。許多這樣企業的首席執行官們正在通過權力下放、將更多決策權交給國家子公司等方式盡力保持上述優勢。

大多數的隱形冠軍企業都只專注于一個行業的經營,這就緩解了像矩陣制這樣復雜的企業組織結構可能會帶來的官僚化問題,從而使運營一個大型企業變得更加容易。

當今中國國內生產總值的增長放緩,同時面臨巨大的不確定性外部威脅,已經邁入了一種“經濟新常態”。那么,隱形冠軍思想對當今中國的發展有什么重要的啟示?另外,您能否給中國的中小企業提一些建議?

可以說大部分,至少是很多的中國企業都想要躋身世界五百強,這是我在十年或五年前就形成的印象。而這幾乎是一件不可能實現的事情。相比之下,在利基市場占據領先地位是更為現實的目標。巨大的中國本土市場為這些中國企業的遠大抱負提供了很好的出發點。在這方面,德國的隱形冠軍企業可成為中國企業榜樣。

在一次會議中,我得知我各個版本的著作《隱形冠軍》中文版已經發售了超過100萬本。而更令我感到驚訝的是,幾乎我遇到的每個企業家都聽說過這件事。而在2019年10月出版、我與楊一安博士合著的《新隱形冠軍》第一次印刷版完成后的第三周,它就已經售罄。

定價策略

不同行業的定價策略是否不同?在產品定價方面,大型制造商和互聯網公司的主要區別是什么?

不同行業的定價方法差別很大。比如航空公司的定價與快速消費品、重型工業設備或快餐服務的定價方式就截然不同。但對于大多數行業來說,價格和銷售量相關的基本經濟學定律是永遠適用的。

互聯網公司與制造業在定價方面最大的區別在于邊際成本。互聯網服務基本沒有邊際成本,而對于制造業來說,像這樣的邊際成本通常很高。由于邊際成本決定了短期內的價格下限,所以也就不難理解為什么很多互聯網服務都是免費提供的,只有較為高級、專業的互聯網服務需要付錢。但這樣的定價模式對于制造商企業來說是幾乎不可能的。

中國企業在定價方面的通病都有什么?為什么會產生這些問題?

中國企業面臨的最大問題是對于價格的重新定位。這些公司之前大多以較低的成本運營——廉價銷售,而產品質量也往往不高。如今,許多公司在產品質量方面有所改善,但其形象和聲譽卻依然落后。

另一方面,產品的成本也在持續上升。因此,提升產品售價是中國企業的必然之舉,但習慣低價商品的大眾消費者又不愿意支付更高的價格。造成這種問題的重要原因就是品牌效應的缺失。在全球100個最有價值的品牌中,只有華為一個中國品牌。品牌建設不同于建一個新工廠,它需要長時間的發展與積淀。

西蒙顧和在進行定價研究時的分析理念是什么?西蒙顧和又是通過什么典型方法來作出定價結果?

定價工作的核心實際上不是價格本身,而是對價值的研究。顧客愿以某個價格買下商品,所以銷售方才有機會以這個價格出售該商品,所以銷售方的定價只不過是顧客對商品價值判斷的一個反映。

這個簡單易懂的理論也不是最近才被提出來的,類似的論述可以在2000年前羅馬人使用的拉丁語記載中找到,在拉丁語中,價值和價格是用一個相同的單詞表示的。

這種“價值即價格”的基本理念實際上也就是西蒙顧和的分析方法。它告訴我們,定價不應只關注價格本身,更應重點關注商品的價值。同時它也告訴我們,理解、創造和溝通價值是定價工作的關鍵挑戰。西蒙顧和本質上是一個價值咨詢公司。

精品咨詢的發展

德國的精品咨詢業是如何發展起來的?

不同類型的精品咨詢公司共同發展。在德國,有一些物流、人力資源等方面的精品咨詢公司相當成功。但如果它們不實現國際化,那么它們的公司就只能維持在較小的規模,自身發展受限。因為其實很多的德國公司,尤其是那些跨國公司和隱形冠軍式公司,它們當然都是國際化的,他們需要擁有環球視野,能夠提供國際服務的咨詢師。

相比于那些傳統老牌咨詢公司,精品咨詢公司有什么特點與競爭力?

答案很簡單,精品咨詢在特定的領域做得更加專業。一個專家可以在其研究的領域勝過一個各行業通用的咨詢師。但是專家在自己專業以外的領域并沒有競爭力,這也就意味著他們的關注點不應該在業務規模范圍的擴大,而是自己研究領域的精深通透。

人才是每個咨詢公司的重要基礎。由于企業規模較小、圈子覆蓋面也比較窄,精品咨詢公司如何吸引和培養合適的人才?

人才缺失確實是現在精品咨詢行業所面臨的問題之一。這既有人口統計學的原因,也有數字化等時代發展趨勢的原因。還是那句話,精品咨詢公司不應該在世界各地與大咨詢公司爭奪人才。相反,它們應該把招聘重點放在本就數量有限的大學和院校上,在那里樹立一個良好的雇主形象和聲譽。事實上,有相當一部分有才華的人寧愿在小公司工作,也不愿在大公司工作。

德國咨詢市場

作為一個后起之秀,為什么德國可以成為世界上最先進和最大的咨詢市場之一?使德國咨詢市場蓬勃發展的主要因素是什么?

1964年,麥肯錫公司成立30多年后在開設了德國辦事處,波士頓咨詢公司于1976年緊隨其后。一般的傳統觀念都認為,德國的公司是由工程師和科學家經營的,這些人大多相信,如果你生產出一個好的產品,它就會自我推銷,并不需要“戰略”或“營銷”,因此也不需要外部顧問。

這種想法在20世紀80年代發生了變化,也正是在那時,德國咨詢市場開始發展起來。現如今,麥肯錫的德國辦事處是其除美國以外最大的辦事處。德國咨詢市場對咨詢顧問的認可度和需求提高,這為我們1985年創立的西蒙顧和其它的初創企業提供了機會。

您是否能夠就20世紀80年代德國市場對咨詢行業態度的轉變作進一步講解?

二十世紀五六十年代的德國和過去20年的中國很像。在二戰之后,德國的各個行業的發展都毀于一旦、從零開始,很大一部分的工業基礎設施被摧毀,整個城市都化為灰燼。在接下來的20年里,德國的各行各業都有了一定程度的恢復和發展。在那時,懂得戰略規劃和了解投資市場還并沒有那么大的必要性。

這種情況在20世紀70年代除開始發生了變化,1973年和1978年的兩次石油危機加劇了這種變化。自此以后,人們在分析市場趨勢、選擇投資領域和決策經營活動方面都必須更加謹慎和用心。在70年代末,西門子公司已經有了系統有效的戰略規劃性活動,并開始從外部邀請咨詢顧問為其提供經營建議,這可以看做是德國咨詢行業的開端。20世紀90年代,德國咨詢業發展迅速。

雖然2002年的互聯網泡沫經濟和2008-2010年的經濟危機使咨詢行業發展略有停滯,但近年來,德國的咨詢行業又恢復了其增長態勢。2018年,德國咨詢行業的總收入約為350億歐元(合390億美元),共有咨詢公司約20000家,在其中工作的咨詢顧問多達125000名左右。

德國咨詢市場的主要特點和基本結構是什么樣的?

那些國際咨詢公司在德國發展的很好,而德國本土咨詢企業相比之下就要少的多了。羅蘭貝格是最大的德國咨詢公司,西蒙顧和則算是排名第二的。

雖然在德國收入在5億至10億歐元之間的大公司是一般是綜合型咨詢公司,但大多數的德國公司還是屬于精品咨詢公司,這些公司的收入很少能超過1億歐元。這樣的市場結構十分穩定,在近些年都沒有什么太大的變化。

德國的公司是如何看待和運用企業咨詢服務的?

在德國的大公司里,聘請咨詢顧問已經是一件企業經營所必備的事情了,隱形冠軍式企業和較大的中型企業也開始越發頻繁地聘請咨詢顧問。但是也還有一些家族企業非常封閉,不愿意向外部顧問開放。

超大型企業通常有屬于公司內部的咨詢部門,但我感覺,對于真正重要的戰略問題,他們仍然需要聘請外部顧問,因為所有這些公司都是國際性的活躍公司(其中大多數公司60%以上的收入來自德國以外的國家),他們要求顧問能夠在提供全球范圍內的服務。

我們確實發現內部咨詢部門在德國企業中非常常見。在您看來,內部咨詢部門只出現在德國企業中嗎?為什么會產生何種現象?內部的咨詢部門與企業外部的咨詢人員是否存在潛在競爭?

我并不認為企業內部的咨詢部門是德國公司獨有的,在我的印象中,這樣的部門反而日韓企業中更為常見。而且,內部咨詢部門與外請咨詢顧問在工作內容上重疊的部分其實并不多。

在更多的情況下,它們更像是是一種互補的關系。西蒙顧和最大的客戶是一家大型的制藥公司,它聘用了十幾個我們公司的咨詢顧問組成了其專職內部咨詢部門,盡管這樣,該公司還是要在我們這里進行每年價值數百萬美元的咨詢業務。在過去的20年里,內部咨詢部門和外聘咨詢業務有機結合,共同促進公司的發展,使這個制藥公司的收入增長了三倍多。

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