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華為的低調和強勢、華為的以人為本和軍事情結、華為的與時俱進、華為的統一戰線無不令人著迷，無不體現著“灰度”的辯證色彩。

本案例分析了華為的全球化戰略內容。研究表明，任正非有關中國企業全球化運營方面的一些創新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統思維方式束縛；在看似“獨立自主”發展模式背后，...

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，...

華為成功趕超先行者的真正原因是什么呢？通過還原并剖析華為在歐洲市場的發展歷史和趕超戰略，本文作者不僅找到了華為的成功要素，更總結出了后來者趕超先行 者的“PLA模型”。

華為面臨進入美國市場難堪的局面已持續已久。2011年至2012年的侵犯美國“國家安全”事件鬧得沸沸揚揚，使得華為進入美國市場的計劃進入僵持階段。再加之去年華為在美國運營業務在美國幾乎顆粒...

.中國華為技術公司，作為一家民營高科技電訊設備研發制造企業，在歐洲市場幾年探索之后，決定在英設立分公司。3月25日，以孫亞芳董事長為首的華為歐洲業務骨干在倫敦組織了一場華為英國公司的...

截止2014年底，華為公司掌握的技術專利數量已在行業內處于領先位置。這顯然是組織學習與創新學習的結果。有人說，正是學習型組織的構建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

用二十余年時間，任正非將自己在華為的持股權稀釋到只剩下1.42%，成就了一家制造“中產階層”的偉大商業機構——華為員工通過工會持有公司98.58%的股權。

對于華為而言，這種轉型意義重大。要實現該目標，華為還有許多事情要做。

大練兵之后，華為從“下一個倒下的會不會是華為”，到今天有了“死不了”的資本。

超越愛立信成為全球第一大電信設備商，這是“土狼”華為多年的目標，但之后，華為急于塑造新形象。